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悪いことに、ちょうどこの頃からH氏も体調をくずし、自ら経営指南をすることができなくなっていた。
むろん、H氏子飼いの重役達がK氏の脇を固めていた。
しかし彼らにはH氏の代役まではできなにとっては、お前達は社長にはなれないと言い渡されたのと同然であるからである。
K氏という若い社長に対して、お手並み拝見とも言うべき思いがどこかに潜んでいたはずである。
案の定、Kさんにタイの二輪市場の不振を指摘されました。
「負けているじゃないか。
何をやっているんだ」といわれました。
私は、4サイクルエンジンの「スーパーカブ」が、タイのニーズに合わないことを説明したのですが、Kさんは「Hはいままでずっと4サイクルでやってきたんだ」と取りあってくれませんでした。
そのあとのKさんはタイにいる間中、私に口をきいてはくれませんでした。
ところが、ほどなくして、日本に帰国したKさんから、2サイクルエンジンの二輪を開発せよという指令が出されたのです。
タイの実情を見て、Kさんが直接、研究所に掛け合ってくれた外見こそ経営者の適性K氏のとまどいは、社長としての意思決定にあったはずである。
技術者としての判断は、常に検証結果にもとづいてロジカルに決定することができる。
しかし、販売政策などは市場動向の予測にもとづくしかあるまい。
真面目なK氏には、たまらない重荷であり不安だったことだろう。
どうしても決断は慎重になり、周囲から見れば方針が分かりにくいということになる。
当時のK氏の社長ぶりについては、当時タイで二輪車販売を担当していた北村道朗氏の次の言葉を聞くだけで十分に窺い知れる。
仙人とよばれた指導者H氏は、祁歳になっていた。
屈強に見える肉体も病を宿していた。
Hの将来に対して、どの程度の確信があったのか。
H氏は亡くなる直前までK氏を自宅に呼んで、経営の心得を会得させようとしていたらしい。
Hが亡くなるわずか5日前、Kは呼ばれて六本木の自宅を訪れた。
用件は他愛ないものだ「私に口をきいてはくれませんでした」と見えたとき、K氏はひたすら考え込んでいたに違いない。
こういう妥協のない思考の真華さはK氏の真骨頂であったろう。
しかし、周囲からは、とつつきにくさとして映ったのではないか。
K・G氏は、社員は必ずしも社長の話を覚えているわけではない、むしろその態度を記憶にとどめるものだと言う。
技術者の常として、K氏には因果があきらかでない好業績ほど不安なものはなかったに違いない。
K氏の緊張をよそにHの業績は好調であった。
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